Er kunnen twee redenen zijn waarom een organisatie overgaat tot het geven van training:

- het verbeteren van de competenties van medewerkers

- het oplossen van een organisatieprobleem

Als een training wordt gegeven om de competenties van medewerkers te verbeteren, is de effectiviteit van de training heel makkelijk te meten: een competentiemeting kan heel valide en betrouwbaar worden uitgevoerd.

Als een training wordt gegeven om een organisatieprobleem op te lossen is het vaak veel moeilijker om te beoordelen of de training effectief was, omdat meestal meer HR instrumenten werden ingezet dan alleen de training.

Laten we eens starten met een gewetensvraag aan jou als lezer:

 ‘Kan jij beter presteren dan je op dit moment daadwerkelijk doet?’

De kans dat je hier positief op antwoord is bijzonder groot (Stolovitch, 2004).

Wanneer je dan de vervolgvraag krijgt waar in jouw geval ruimte voor verbetering zit, zal je waarschijnlijk best een antwoord hierop kunnen geven. En dat antwoord kan variëren van snellere software, betere overlegstructuren, heldere proces stappen, meer informatie over de gewenste output, meer erkenning, minder stress tot, daar komt hij, meer vaardigheden .

Thomas Gilbert (1996) heeft een model ontwikkeld waarin alle mogelijke antwoord-categorieën zijn vervat:

Hij maakt onderscheid in externe oorzaken:

• fysieke middelen (ICT, instrumenten, budget)
• structuur/proces (overlegstructuur, beleid, logische proces stappen)
• informatie (standaarden, feedback, data)

en interne oorzaken:

• kennis/vaardigheden
• motieven (onzekerheid, status, angst, waarden)
• gezondheid/welzijn (stress, balans, rust)

Piskourich (2002) heeft een overzicht gemaakt van onderzoeken van onder andere Deming, Harlesss en Elliot, en uit al deze onderzoek blijkt dat circa  80% van de performance problemen wordt veroorzaakt door externe oorzaken, en dus niet door interne oorzaken. Dat betekent dat in hooguit  20% van de gevallen een gebrek aan kennis of vaardigheden de hoofdoorzaak is van het niet halen van een betere prestatie – waarvoor training een effectieve maatregel zou zijn.

Dus hoe verleidelijk het ook is om een training in te zetten om een performance-probleem op te lossen, het is lang niet altijd de meest effectieve oplossing.

Ben je van plan om binnenkort een training in te kopen, stel jezelf dan eens de vraag welk probleem je hiermee wil oplossen. Als dit een probleem op organisatieniveau is dan denk ik graag met je mee in het achterhalen van de werkelijke oorzaak, en met het vinden van een effectieve oplossing.

Ellen Schiffeleers

Barcavela

ellen@barcavela.nl

NB Heel leesbare informatie over HPI staat in het boek ‘Liever (g) training van Jos Arets en Boudewijn Overduin.

Een eenvoudig maar nuttig model met betrekking tot de effectiviteit van teams bestaat uit een trap van vijf hoofdzaken, te weten:

1. doelen,
2. taken,
3. procedures,
4. persoonlijke verhoudingen
5. persoonlijke overtuigingen.

Pas als trede 1 is geregeld is het zinvol om een trede hoger te stappen. Dus je zult eerst de doelen bekijken en zo nodig herzien, vervolgens de taken ter hand nemen, dan de procedures, de persoonlijke verhoudingen en ten slotte de persoonlijke overtuigingen. Bovendien is het van belang je te realiseren in welke context een team moet opereren.

1: Doelen- duidelijk, begrepen en aanvaard. Als eerste is het bij samenwerking van belang om een gezamenlijke opvatting over de doelen te hebben: pas als iedereen de doelen begrijpt en aanvaardt kun je gezamenlijk succes behalen; als dat niet zo is werken jij en je samenwerkingspartners allemaal naar je eigen doelen, die zomaar eens in andere richtingen kunnen liggen; dan is het lastig om samen effectief te zijn .

2: Taken- duidelijk en conflictloos. Als de gezamenlijke doelen helder zijn komen de taken aan de orde. Dat betekent ten eerste dat ieder teamlid, ook de leidinggevende, precies weet wat ieder ander van hem verwacht of nodig heeft. Dus jij weet wat jouw taken zijn, je weet, voorzover dat voor jullie werk van belang is, wat de taken van de anderen zijn, en zij weten wat jouw taken zijn.

Ten tweede zijn deze taken conflictloos.Taakconflicten ontstaan als mensen, in of buiten jullie team, andere verwachtingen hebben. Dat wil zeggen dat dat de ene partner het ene van jou verwacht, en de andere iets heel anders. Tegemoet komen aan de verwachtingen van de één betekent dan tegelijk het niet beantwoorden aan de verwachtingen van de ander. Pas als de taken duidelijk en redelijk conflictloos zijn zal het team effectief werken.

3: Procedures- besluitvorming, probleemaanpak, gespreksleiding, conflicthantering. Op de derde plaats komen de procedures die jullie team toepast om tot resultaten te komen. Er zijn procedures voor goede besluitvorming. Jullie team beschikt over een probleemaanpak, die volledig gebruik maakt van het feit dat jullie een teamvormen dat veel inbreng tot zijn beschikking heeft. Gezamenlijk zal men in jullie team de beschikbare tijd zo beheren dat een zo goed mogelijk resultaat bereikt wordt. Ook omgangsregels krijgen de noodzakelijke aandacht, en als het goed is kun je met gebruik making van deze regels en de bovengenoemde procedures voordeel uit een conflict weten te halen.

4: Onderlinge verhoudingen. De mate waarin jullie elkaar vertrouwen, helpen, respecteren en jullie prettig met elkaar voelen, kan de wijze van samenwerken beïnvloeden. Negatieve gevoelens komen tot uiting in het verbale en niet-verbale gedrag. Men ontloopt elkaar, neemt elkaar op de korrel (rechtstreeks of in de vorm van roddel) en ervaart het samen moeten werken als een ‘pijn’. Vaak wordt in dergelijke gevallen gesproken over ‘strijdige karakters’ en ‘mensen met een onprettige aard’.

5: Persoonlijke overtuigingen.  Een team bestaat uit individuen, personen met eigen overtuigingen, ideeën of opvattingen over van alles en nog wat, bewust en onbewust. Het is handig om elkaars overtuigingen op relevante gebieden te kennen. Als je elkaars overtuigingen kent, begrijp je soms beter waarom iemand iets doet of zegt of juist niet doet of zegt.

En ten slotte: de context  De context waarin een team werkt heeft invloed op de effectiviteit van een team. Een bureaucratische cultuur, een hoofdkantoor dat van alles wil, veranderende wetgeving, veranderende klantwensen: allemaal voorbeelden van zaken die de werking van een team in positieve of negatieve zin kunnen beïnvloeden. Teamontwikkeling, of leren samenwerken, betekent dat je als team moet leren die context te beïnvloeden, en tegelijkertijd als individueel teamlid dicht bij jouw eigen overtuigingen te blijven.

 Meer weten over samenwerken?

Neem contact op met Barcavela voor advies op maat, en hoor referenties van organisaties, managers en teamleden die samen beter zijn gaan presteren. www.barcavela.nl 

En vanaf nu is LinkedIn dan eindelijk ook bruikbaar in Nederlands.

Instellen van je nieuwe taal gaat snel en makkelijk:

kies rechtsboven door te klikken op je naam ‘settings’

kies dan in de settings links onderaan voor ‘account’ ‘select language’

vanaf nu heb je dus een Nederlands account.

Had je altijd al je gegevens al in het nederlands ingevuld, dan kun je nu stoppen.

Maar je kunt ook nog verder professionaliseren: je kunt ook een profiel in twee talen hebben (handig als niet al jouw klanten nederlands zijn of spreken, of als je graag een internationale klantenkring zou willen hebben)

kies dan linksboven onder ‘profiel’ voor ‘profiel bewerken’

en klik vervolgens rechtsboven op ‘proefiel in een andere taal aanmaken’

Als je dat hebt gedaan kunnen je bezoekers zelf via een keuzeknop kiezen in welke taal ze jouw profiel willen bekijken.

Mocht je nog meer tips willen hebben om LinkedIn professioneel in te zetten; kom dan eens naar een Barcavela-workshop over Social Media.

Op www.barcavela.nl/actueel zie je wanneer de volgende workshop gepland is.

PS voor een brede blik op de werels bijgaand ook nog een link naar een blog van b2b, die nog niet zo heel enthousiast zijn over de optie: http://www.b2bcontact.nl/magazine/linkedin-in-het-nederlands-waarom-je-het-niet-zou-moeten-doen/

Of je ze verschrikkelijk of net leuk vindt hangt, behalve van het feit dat je wel of niet gezoend wil worden, vaak af van de vraag of je makkelijk contact maakt.

Contact maken doe je allereerst met een open lichaamstaal (zie workshop lichaamstaal), maar het help ook zeker als je weet dat je een opening hebt voor een leuk gesprek. MT gaf een aantal prachtige openingszinnen die het prima doen, of je nu met een collega, een potientiële opdrachtgever of met je baas staat te toasten:          

1. Wat is het leukst aan je werk?
2. Wat bevalt je het meest aan je organisatie?
3. Wanneer wist je dat je in dit vakgebied wilde werken?
4. Wie heeft je het meest beïnvloed in je carrière?
5. Wat was je grootste prestatie afgelopen jaar?
6. Waar kijk je het meest naar uit in de komende zes maanden?
7. Wat is de meest indrukwekkende ontwikkeling in je bedrijfstak van het afgelopen jaar?
8. Welk bedrijf in jouw sector is trendzettend en hoe doen ze dat?
9. Wat is afgelopen jaar de slimste stap van jouw bedrijf geweest om in te springen op de economische ontwikkelingen?
10. Van welk initiatief van je bedrijf voor komend jaar heb je de meest hooggespannen verwachting?
11. Wat is de beste techniek die je gebruikt om je tijd te managen?
12. Wat is jouw geheime wapen waarmee je je mensen naar grotere successen stuwt?
13. Wie vind jij de meest inspirerende leider?
14. Waar denk je dat de grootste innovatie in jouw sector de komende jaren vandaan zal komen?
15. Wat was afgelopen jaar je beste besluit?
16. Welke mensen in jouw beroepsveld of sector volg je? Bijvoorbeeld via (social) media.
17. Welke grote verandering verwacht je komende jaren in je sector?
18. Welke technologie heeft voor jou persoonlijk het meest verschil gemaakt afgelopen jaar?
19. Wat is de belangrijkste verandering die je dit jaar gaat doorvoeren voor jezelf?

Om het gesprek nog wat beter op gang te houden, kun je op het antwoord op de openingsvraag altijd nog een ‘waarom?’ er in slingeren, en een mooie bonusvraag is ‘hoe kan ik helpen bij wat je voor elkaar probeert te krijgen?’

wil je meer weten over netwerken of over lichaamstaal, kijk dan eens op de site www.barcavela.nl, of volg een van de workshops die Barcavela op dit gebied aanbiedt. Mailen of bellen mag uiteraard ook altijd:

ellen@barcavela.nl

06-11 13 17 44

veel plezier op de borrel!

Helaas kan ik niet anders dan het met hem eens zijn. Ook ik vind het heel lastig om meer dan 20 minuten ergens geconcentreerd mee bezig te zijn, zonder onderbreking door telefoons, e-mail, tweets of LinkedIn updates. Nog afgezien van mijn interne onderbrekingen, – heb ik mijn rekeningen betaald, mijn afspraken na-gebeld, de boodschappen gedaan? Die interne onderbrekingen waren er natuurlijk altijd al, maar die externe onderbrekingen zijn een verworvenheid van de laatste paar jaar. Wij weten niet meer anders.

We kennen allemaal de hightech goochelaars die verschillende chat-conversaties tegelijkertijd voeren, e-mailen, sms’en en ondertussen televisiekijken en web-surfen onder het maken van hun huiswerk. Wij zijn niet allemaal zó multi-actief, maar met z’n allen doen we een aantal van deze dingen toch wel heel vaak tegelijkertijd, we multitasken. Wordt onze prestatie daar nu ook daadwerkelijk beter van?

Getriggerd door de uitspraak van Nisandeh Neta  ben ik eens gaan zoeken naar achtergrondinformatie over dit principe. Sociale wetenschappers hebben lang aangenomen dat het onmogelijk is om meer dan een informatielijn tegelijkertijd te verwerken, omdat het brein dit gewoon niet zou kunnen.

Toch waren er ook onderzoekers die dachten dat mensen die wél konden multitasking dus heel goede controle moesten hebben over datgene waar ze aandacht geven. De onderzoekers Nass, Ophir en Wagner van Stanford University wilden leren wat de speciale gave van multitaskers was waardoor zij kunnen dat wij allemaal niet kunnen. “We bleven kijken naar waar zij beteren waren, en we konden het niet vinden” zegt Ophir, de hoofd-onderzoeker van een onderzoek in 2009. In elke test deelden we de proefpersonen in twee groepen in: zij die veel multitasken en zij die dit niet doen. Elke keer weer bleek dat de multitaskers grote moeite hadden met het uitvoeren van de aan hun opgegeven taken. Zij presteerden heel slecht. De onderzoekers gingen er eerst nog van uit dat de multitaskers dan wel moeite konden hebben met het uitfilteren van relevante informatie, maar dat ze dan wellicht beter waren in het opslaan en organiseren van informatie: misschien hadden ze een beter geheugen. Ook dit bleek helaas niet waar te zijn: de multitaskers presteerden slechter in geheugentesten en hadden steeds meer moeite om zaken in hun brein gesorteerd te krijgen. Als zij dan niet goed waren in het uitfilteren van een relevante informatie , EN niet goed waren in het organiseren van hun geheugen, wellicht waren zij dan wel veel beter in het schakelen tussen taken. Helaas bleek het ook dit niet waar. De onderzoekers Ophir, Nass en Wagner constateerden daarom dat het verwerken van meervoudige inkomende stromen van informatie een aanslag op het menselijke brein is: Mensen die regelmatig worden gebombardeerd met verschillende stromen van elektronische informatie kunnen geen selectieve aandacht geven, hebben een slecht geheugen, en kunnen moeilijk overschakelen van de ene taak naar andere. Lees vooral ook het artikel dat Adam Gorlick van Stanford News Service naar aanleiding van een interview met de onderzoekers heeft geschreven, en dat begint  met de prikkelende uitspraak: opgelet multitaskers (als je überhaupt kan opletten): je brein is in gevaar!

Onderzoek van Lukkien en Westgeest (2009) wees zelfs uit dat multitasking helemaal niet bestaat: test personen konden geen twee opdrachten tegelijkertijd uitvoeren: delen van beide opdrachten werden individueel en (snel) na elkaar uitgevoerd tot dat de complete taak was volbracht.  De  hersenen  van de testpersonen schakelden dus  voortdurend  om tussen verschillende gebieden in de linker-  en de rechterhersenhelft om  de verschillende informatiestromen van  beide opdrachten te kunnen begrijpen en daarmee de taak te voltooien. Zij gebruikten daarom de term s witchtasken.  Hoewel zij vonden dat vrouwen beter kunnen switchtasken dan mannen, bleek bij beide geslachten dat het toch steeds langer duren om twee dingen tegelijkertijd te doen dan dezelfde twee dingen achter elkaar (factor 1,5) . Switchtasken is dus echt een stuk minder efficiënt dan het doen van dezelfde taken achter elkaar. Verder kost het meer tijd doordat  er steeds opnieuw opgestart moet worden, opnieuw moet worden gefocust en de aandacht opnieuw gericht moet worden.  Zo gaat er uiteindelijk erg veel aandacht verloren.

Er kleeft nog een groot nadeel aan multitasken.  Uit onderzoek van Dr Glen Wilson van het Institute of Psychiatry van de University of London in 2005 bleek dat het IQ van mensen die steeds afgeleid worden door binnenkomende e-mails en telefoontjes, met tien punten daalt. Hetzelfde effect dat optreedt na slapeloosheid en een nog groter effect dan waarneembaar is bij mensen die regelmatig wiet roken.  Gerry Sansone van het Institute of Psychiatry verklaart dit als volgt: “als we op multitasking verliezen we de focus op wat belangrijk is.

Wij zijn met z’n allen dus met veel verschillende taken bezig zijn. Dat betekent dat het nodig is om onze dagen heel goed te plannen. Terwijl je dit leest, bent je wellicht ook aan het sms’en, bellen of e-mailen – zoals een ware multitasker betaamt.  Vanuit bovenstaande onderzoeken is je wellicht al duidelijk dat het brein dit gewoon niet kan. Het lijkt heel erg efficiënt te zijn maar door te multitasken op we een grote mentale prijs: alles lijkt ons af. Het menselijk brein kan zich maar op één ding tegelijk concentreren. Wie meerdere dingen tegelijk doet, geeft dus geen van die dingen echte aandacht. Het gevolg is dat het werk langer duurt dan zou hoeven en dat de kans op fouten aanzienlijk toeneemt.

Het enige voordeel van switchtasken / multitasken zou kunnen zijn dat iemand een  meer  dynamische en veelzijdige indruk wekt, waardoor zijn kans op een baan of erkenning groter is.

Wellicht is het tijd om te stoppen met multitasking’s. Door minder te doen bereik je meer!

Wat kun je er zelf aan doen?

• Herstel de ‘to-do’-lijst in ere, stel prioriteiten en werk je taken een voor een af. (Voor degenen die hem niet meer kennen: Vroeger werkten de meeste mensen met een to-do lijst. Een manier van werken om hun taken in volgorde van belangrijkheid te zetten en ze vervolgens een voor een af te werken)
• Zet voor geconcentreerd werken je e-mail en je mobiele telefoon (tijdelijk) uit.
• Handel je e-mail op vaste momenten van de dag af (liefst niet ‘s ochtends aan het begin van de dag, maar liever wat later)

En als je een manager bent, wat kan je hiermee voor je werknemers betekenen?

• Zorg dat tijdens vergaderingen alle mobieltjes uit staan zodat de deelnemers al hun aandacht op de bespreking kunnen richten.
• Geef mensen de kans om niet bereikbaar te zijn. Eis dus niet dat je medewerkers hun Iphone of het BlackBerry ook ’s avonds en in het weekend checken.
• Geef je medewerkers één project tegelijkertijd
• Erken en waardeer succesvol afgeronde taken en projecten. Vier de successen, dat stimuleert om een project ook de volgende keer 100 procent aandacht te geven

Wil je meer ondersteuning bij het realiseren van een grotere effectiviteit van jezelf of van je team? Neem dan contact op met Ellen Schiffeleers via www.barcavela.nl

Klopt helemaal volgens mij. Maar wie wil er nu gecoached worden? Ben je een zielig geval als je kiest voor coaching? Gelukkig niet: tot vreugde van mij en al mijn vakbroeders wordt coaching meer en meer geaccepteerd als zinvol voor sterke, kansrijke medewerkers, die net nog een steuntje in de rug kunnen gebruiken, en zeker ook voor gearriveerde hoogvliegers die graag vrij willen sparren en nieuwe mogelijkheden willen onderzoeken. Coaching is gegroeid van laatste redmiddel voor uitval, tot een volwaardig en bijna onmisbaar hulpmiddel op weg naar succes: Coaching is voor winners.

Onderstaand een leuk artikel uit Fortune; toch niet het minste Amerikaanse tijdschrift:

Once seen as the last step for an executive about to fall off the ladder, leadership coaches now help smooth a promotion, teach outsiders about their new culture, and tune up talent.

By Vickie Elmer, contributor
FORTUNE — When Ryan Harris, 44, started working with an executive coach two years ago, he knew he needed to delegate more work and act more like a strategist. The top human resources exec at a New York City-based health company saw his challenges as “managing up and managing sideways.” So, on his own initiative, he began meeting with his coach, Nancy Mercurio, about once a month. Since then, Harris says, he has learned to focus on results and approach more experienced executives with confidence. “He’s become a more effective leader who holds people accountable,” says Mercurio. So much so that he’s sold his boss, the CEO, on offering company-paid coaching to other senior executives.
Once seen as a last-chance effort to turn around flagging careers, coaches for top talent are going mainstream. They’re being brought in for newly hired senior executives, as well as for newly promoted department heads who suddenly must manage many more people. “Leadership coaching is the hottest thing these days,” says Kate Wendleton, president of the Five O’Clock Club, which has turned some of its outplacement and career coaches into executive coaches because demand has been so strong.
According to a July 2011 American Management Association survey, almost half of participating companies use coaching to prepare individuals for a promotion or new role. While half of companies provide coaches to midlevel or senior staff only, 38% make them available to anyone. Coaching’s three most common uses, according to the AMA survey: leadership development, remedial performance improvement, and optimizing strong contributors. “A coach is like a personal trainer for business,” says Erika Andersen, author of Being Strategic and coach to many media executives.

Most coaches meet with executives in person or by phone, either every other week or once a month for about a year, though they increasingly are available for emergency consults. At WellPoint (WLP), the $58-billion-in-revenue health insurance giant, about one-fourth of the senior leadership works with coaches, says Judy Wade, executive talent director. Typically Wade recommends a few, and then the individual chooses the best match. Hiring a coach “is an investment in people who we see as very solid performers,” says Wade, who is taking coaching classes herself.
It’s okay to ask for a coach rather than wait for someone to offer you one. But if you want your company to pay — at $200 or more per hour — you should make a business case just as you would with any other budget item, Andersen suggests.

 Does coaching actually work? For all its popularity, companies are still struggling with how to measure its effectiveness. Some use 360-degree-feedback before and after sessions to look for changes in behavior or relationships. Others rely on evaluations from both the subject and his boss. The biggest mistake, says Charles Feltman, a leadership coach in San Luis Obispo, Calif., is expecting immediate results. Another huge error: not taking the experience seriously or cutting short or skipping coaching appointments.

Another challenge is making sure that you have the right match. One-fourth of respondents in a 2009 AMA-Institute for Corporate Productivity research survey say they have terminated a coaching relationship. Indeed, Ryan Harris’s first coach was a bust, in part because their backgrounds and perspectives were too similar.

Mercurio, however, has proved invaluable. Now when he’s in executive staff meetings, Harris is willing to lay out the drawbacks to an idea, even when he knows his CEO favors it. He’s restructured his department and set performance standards and timetables; when one person couldn’t meet them, he terminated the employee — something he would have delayed in the past. “[Mercurio] has helped my career by leaps and bounds,” he says. “I’m certainly more effective as an executive.”

Meer weten over coaching of over mij:

neem eens een kijkje op www.barcavela.nl of op de Barcavela pagina op Facebook

Dubbele accounts zijn niet handig, maar zijn soms in de loop van de tijd zo ontstaan. Om weer als unieke persoon vindbaar te zijn is het zaak weer naar één account terug te gaan.

Dat betekent dat je een account moet verwijderen.
Je kunt een account alleen verwijderen als je bent ingelogd in dat account (veiligheidsredenen)

Log dus in in het account dat je wil verwijderen. (In de rest van het stuk zal ik spreken over Gewenst en over Ongewenst Account.) Als je je logingegevens van het Ongewenst Account niet meer weet, maak dan gebruik van de helpfunctie op de Sign In Page.

Mocht je onverhoopt echt niet meer kunnen inloggen op het Ongewenst Account, neem dan contact op met LinkedIn via deze link: http://help.linkedin.com/app/ask/subject/Cannot%20Sign%20In%20To%20Duplicate%20Account en geef hun een aantal zaken door:
1  het URL door van het Ongewenst Account (je vindt deze in de samenvatting die in je profiel in het gekleurde blok bij je foto staat, bijv http://www.linkedin.com/abc123),
2  het email adres dat bij het Ongewenst Account hoort
3  je LinkedIn-naam van het Ongewenst Account
LinkedIn neemt dan via dat emailadres contact met je op. Let op: Als dit emailadres niet meer werkt kan LinkedIn officieel niets voor je doen!!!

Maar aangenomen dat je wel kunt inloggen in je Ongewenst Account:
Check welke contacten met dit Ongewenst Account zijn verbonden, en nog niet met je Gewenst Account. Je moet straks handmatig al deze contacten vragen om weer met je te linken op je Gewenste Account, dus noteer ze goed (of nodig ze alvast uit voordat je het Ongewenst Account verwijdert)

Klik rechtsboven in het LinkedIn scherm op je naam; Je krijgt dan de optie om je settings te veranderen.

Klik op Settings, en log (voor je eigen veiligheid) nog een keer in op he Ongewenst Account

kies onderaan het settingsmenu voor Account:

Klik op Close your account
Kies de reden voor het opzeggen (=duplicate account)

Je Ongewenst Account is nu opgezegd. Maar het grote werk komt dan nog…
Je moet nu handmatig alle contacten vragen om weer met je te linken op je gewenste account.

Succes!

Je kunt in het ‘groep- menu’ per groep je voorkeuren instellen, maar dat is een redelijk omslachtige operatie. Als je snel je instellingen wil veranderen (bijvoorbeeld omdat je in de vakantie niet alle groep-updates of – digests wil ontvangen) dan is er een snellere manier:

Ga via settings (rechts boven in het menu, te zien als je op je eigen naam gaat staan )

Naar het scherm met instellingen voor je groepen:

Kies daar voor de optie “set frequenty of groep digest emails”:

Dan kun je heel snel voor elke groep instellen hoe vaak je email wil krijgen:

En na de vakantie kun je dan net zo snel je instellingen weer terug zetten, zodat je wel op de hoogte blijft van alle relevante discussies en topics binnen je groepen.

Succes, en: een heel fijne vakantie!

Nu halen we een aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. De nieuwe aap ziet de banaan en wil de trap op. Tot zijn grote schrik springen alle andere apen op zijn nek. Na nog een poging weet hij het: als hij de trap op wil wordt hij in elkaar geslagen. Dan halen we een tweede aap uit de kooi en brengen een nieuwe binnen. Nieuweling gaat naar de trap en krijgt een pak slaag. De vorige nieuwe neemt enthousiast deel aan de afstraffing. Een derde oude aap gaat eruit en een derde nieuwe komt binnen. Hij gaat de trap op en krijgt slaag. Twee van de apen die op hem inbeuken hebben geen idee waarom je de trap niet op mag. 

Oude aap vier eruit en nieuwe aap vier erin, enzovoort tot alle apen die ooit het natspuiten hebben meegemaakt vervangen zijn. Niettemin gaat nooit een aap de trap meer op.

‘Waarom niet, meneer?’

‘Dat doen wij hier gewoon niet, jongeman.’

Wat is het toch heerlijk als er nieuwe medewerkers op de afdeling komen werken. Niet gehinderd door enige vorm van achtergrondkennis waarom werkprocessen gaan zoals ze gaan stellen ze nieuwsgierige vragen en/of komen ze met voorstellen om verbeteringen door te voeren. Waarom noteren we deze gegevens eigenlijk? Zou het een idee zijn als we voortaan vergaderen aan de hand van een agenda? Wat maakt dat deze taak door ons wordt uitgevoerd en niet door een andere afdeling? Etcetera.

Deze nieuwe medewerkers hebben een frisse blik en zijn benieuwd naar het hoe en waarom van bepaalde keuzen. Als leidinggevende (maar ook als collega) kun je er op twee manieren op reageren. Je kunt de nieuwe medewerkers zien als mensen met een ‘positief kritische’ houding waardoor blinde vlekken zichtbaar worden gemaakt. Zaken die je zelf niet meer ziet omdat je al te lang werkzaam bent binnen de afdeling en je een zekere mate van bedrijfsblindheid hebt ontwikkeld. Of je kunt de nieuwe medewerkers als lastig ervaren en hen de mond snoeren: ‘stel niet van die lastige vragen maar doe gewoon je werk’. Waarschijnlijk met als gevolg dat ze binnen de kortste keren netjes binnen het keurslijf van de afdeling meedraaien. Een kans om inzicht te krijgen in mogelijke verbeteringen en deze door te voeren is daarmee wel aan je neus voorbij gegaan.

met dank aan Marco Bushman, www.stappenvoorwaarts.nl